Matsushita Leadership de John P.Kotter

Ce avem de invatat de la cel mai remarcabil antreprenor al secolului al XX-lea in “Matsushita Leadership” de John Kotter  e ca mereu avem de invatat.

Matshusita e doar o versiune extrema a unei povesti mult mai complexe din secolul XX. O poveste care demonstreaza ca leadershipul bazat pe principii etice poate da rezultate remarcabile. O poveste care ofera indicii despre cum sa faci fata unui context dificil si unui mediu aflat in schimbare rapida.

Cartea m-a impresionat foarte placut. Sagetatoreste vorbind, i-am simtit si m-au atras focul, energia, pasiunea, flexibilitatea in gandire  si practic mentalitatea lui Matsushita in dezvoltarea continua a unei afaceri care a fost posibila prin urmarirea anumitor obiceiuri si a unor idealuri care le-au sustinut mereu pe acestea din urma.

Incepand cu faptul de a-si considera angajatii ca si cum ar fi facut parte dintr-o singura familie pana la a-si asuma riscuri si curajul de a fi mereu in fata concurentei prin solutii inovatoare in folosul consumatorilor, ideea ca o convingere sincera te poate determina sa depasesti orice obstacol, ca avand un spirit liber in gandire si actiuni, o disponibilitate de a invata din orice experienta, abilitatea de a lupta contra vechilor stereotipuri ale gandirii traditonale si terminand cu necesitatea capacitatii de a colabora cu ceilalti, poate astea sunt cele ma importante idei din carte.

  1. Convingerea sincera ca determinarea poate depasi aproape orice obstacol
  2. Un spirit liber in gandire si actiuni
  3. Disponibilitatea de a invata din orice experienta
  4. Abilitatea de a lupta contra vechilor stereotipuri si gandirii traditionale
  5. Capacitatea de a colabora cu ceilalti

Succesul din primii ani de afaceri ai companiei pe care o conducea (Matsushita Electric, companie de produse electrice) este direct legat de strategii antreprenoriale si de practici care diferentiau mica sa companie de competitie. O puternica orientare catre client, obsesia productivitatii la costuri mici, disponibilitatea de a-si asuma riscuri pentru a imbunatati produsele inventate de altii, marketingul inovator, dezvoltarea rapida de noi produse, serviciile postvanzare, dorinta continua de crestere, increderea in angajati, sistemul de distributie specializat si un focus limitat pe afaceri au contribuit la cresterea rapida si profitabila a companiei sale.

Ca o marturisire a lui Matsushita: „Analiza problemelor intr-un mod liber si creativ poate aduce solutii fezabile. In acelasi timp, trebuie sa lucrezi la un proiect cu convingerea ca orice poate fi realizat si fara sa pierzi timpul gandindu-te la dificultati. Oamenii cu adevarat capabili nu dau voie greutatilor sa le stea in cale. Acesta este unul din lucrurile pe care o persoana intr-o pozitie de conducere trebuie sa le ia in considerare” (p. 109).

La sfarsitul lui 1931, Matsushita Electric nu mai era o companie mica. Producea mai mult de 200 de tipuri de produse in 4 categorii: instalatii electrice, aparate de radio, lampi si baterii, dar si dispozitive electrotermice. In 1933 compania a fost organizata pe divizii de produse si fiecare din ele era responsabila de un numar mare de fabrici si birouri de sucursale. Existau manageri de divizii. Puterea le era delegata lor si ei trebuiau sa se concentreze pe produsele pe care le vindeau ca la niste afaceri de sine statatoare, nu doar la niste bunuri care trebuiau produse, vandute sau concepute.

Se pare ca MEI a fost prima companie din lume care a adoptat organizarea pe divizii, construind astfel o metoda viabila de a-si implementa misiunea si principiile de afaceri. De fapt ceea ce se urmarea prin aceasta formula organizationala nu era interesul pentru autoritate, ci mai degraba pentru rezultate. Toti lucrau pentru un scop comun, se indreptau in aceeasi directie urmand aceasta cultura organizationala care punea accentul pe resursele umane (au existat programe de instruire si formare a angajatilor de calitate si a fost infiintat un institut de pregatire in vanzari).

Mi-a placut ideea ca diviziile porneau de la increderea in ceilalti oameni. Toate echipele erau importante dar managerul fiecareia era responsabil de toate afacerile cu produsele in cauza.  In februarie 1932 a fost infiintat un departament de export – probabil primul al unei companii japoneze de produse electrice. In 1936 s-a initiat productia de lampi electrice, ventilatoare, gramofoane, statii de amplificare si ceasuri.

Incepand cu anii ’50, compania avea peste 10.000 angajati, succesul ei continua in mare parte datorita faptului ca Matsushita contribuia la construirea unei culturi organizationale adaptabile. La inceputul lui 1950 (renasterea din cenusa  dupa al Doilea Razboi Mondial – misiunea companiei isi pierduse din vigoare si era mai slaba decat in 1940), alaturi de orientarea catre client, productivitate, viteza, spirit de echipa si delegarea responsabiltatii, Matsushita, devenit cu siguranta mai puternic  a pus accent si pe extinderea internationala (nu doar in Japonia) si pe teluri ambitioase stabilite pe 5 ani (ele au fost indeplinite in 4 ani de fapt).

In anii ’50 acelasi succes ca si Matsushita Electric l-au mai avut Honda si Sony. „Sony, fondata in Tokio era o companie mai urbana, mai educata si mai sofisticata. MEI, fondata la Osaka, a fost verisorul de la tara 🙂 Sony a fost o companie bazata pe tehnologia de ultima ora, creand produse noi si noi categorii. Matsushita a preluat produsele existente, creand produse mai ieftine si variante mai bune produs ein masa. Criticii vedeau in Sony varful tehnologiei iar in ME copia” (p. 182)

Pentru a intari aceste tendinte si pentru a se asigura ca succesul companiei nu dadea nastere unui mediu rigid si arogant, Matsushita s-a straduit fara incetare sa insufle acel progres continuu, generat de o inima umila si de o minte deschisa atat de prezenta in constiinta oamenilor in anii 20-30.

Matsushita scria “ este convingerea mea ca o companie trebuie sa-si specializeze activitatile mai degraba decat sa-si diversifice”. Alte idei care mi-au placut:

–          Importanti sunt oamenii. O companie reprezinta putin mai mult decat energia colectiva si capacitatile angajatilor sai. Este absurda ideea ca o mana de oameni ar putea construe o afacere de succes pe cont propriu, printr-una sau doua decizii strategice sau prin fuziuni si achizitii. Pe termen lung, talentul, hotararea si motivarea angajatilor sunt esentiale intotdeauna.  Talentul si intelepciunea nu sunt simple bunuri pe care le poti cumpara. Sunt calitati pentru care compania trebuie sa furnizeze un teren propice. Compania care are politici agresive (in sensul bun :D) de dezvoltare a angajatilor are un avantaj semnificativ fata de cea care exploateaza abilitatile existente.

–          Abilitatile pot fi dezvoltate in variate feluri: din carti, de la scoala (educatia de calitate nu are neaparat nevoie de o sala de clasa), la locul de munca si din experientele pe care le ofera viata. In aceasta privinta, nicio metoda nu este mai buna ca delegarea autoritatii si responsabilitati, chiar daca angajatii o perecep initial ca pe o greutate. Sa dai mereu ordine angajatilor le anuleaza acestora oportunitatea de a invata si de a se dezvolta

–          Un lider are datoria de a-si invata angajatii sa priveasca viata cu minimum de prejudecati. O alta datorie este sa-I motiveze pe oameni sa aiba incredere in ei insisi sis a creada ca orice scop e realizabil

–          Determinarea este cu precadere, mportanta pentru succesul unei companii. O firma cu mai putini bani si cu o cota de piata mai mica poate adesea sa invinga un rival mai puternic, daca angajatii sai au cu adevarat incredere in propriile forte. Atitudinea este deseori cheia succesului

–          Un grup caruia nu ii lipseste determinarea va fi mult mai motivat. Datoria unui lider este de a creste gradul de motivare al angajatilor, oferindu-le o viziune care sa ii inspire, bine comunicata, prin structuri  care confera putere angajatilor si printr-un bun exemplu personal

–          Un lider devine un bun exemplu atunci cand este modest, respectuos, deschis la no experiente, harnic, muncitor si optimist. Analizand lucrurile, ne dam seama ca oamenii sunt factorul important, nu liderul. Dar un management de calitate poate ajuta angajatii sa-si fructifice potentialul pus in sluja societatii.

–          In cartile de management ale lui Matsushita este o concluzie simpla si, de multe ori, subinteleasa: toate perspectivele pesimiste asupra lumii si toate premisele negative in legatura cu natura umana sunt handicapuri, atunci cand scopul este de a crea o companie de success. Abordarile sumbre afecteaza telurile ambitoase, asumarea riscurilor, modestia, atentia acordata celorlalti si deschiderea sunt necesare pentru a dezvolta atat indivizii, cat si organizatiile. Atitudinile pesimiste devin tot atatea profetii care se implinesc de la sine. Iar filosofiile negative, care se preocupa exclusive de interesul personal sau de ura, nu pot genera cooperarea pe termen lung.

–        Misiunea unei companii ar trebui sa fie lupta contra saraciei, sa scape societatea de suferinta si sa-i aduca prosperitate. Ex: apa de la robinet. Aceasta era un lucru esential, produs si distribuit la preturi atat de mici, incat toata lumea si-l putea permite. „Acesta ar trebui sa fie scopul unui antreprenor si al unei companii: sa faca toata produsele la fel de inepuizabile si la fel de ieftine ca apa de la robinet. Atunci cand scopul va fi indeplinit, nu va mai exista saracie pe pamant”.

In conceptia lui Matsushita, contributiile sociale si profiturile nu se excludeau unele pe altele, cel putin pe o piata concurentiala. Logica era simpla. Clientii sunt mai mult decat dispusi sa dea banii pe un produs, atata timp cat pretul/calitatea/ serviciul reprezinta o buna investitie pentru ei. Cu cat investitia e mai buna, cu atat mai multi clienti vor plati si cu atat profiturile vor fi mai mari. Asa ca profitul obtinut pe seama unui produs masoara cat de bine produsul serveste societatii.

In 1965, MEI  a devenit prima companie japoneza care a adoptat saptamana de 5 zile lucratoare.

Principiile lui de afaceri au fost comunicate angajatilor intr-un discurs din 1933 in care le-a cerut tuturor sa se angajeze sa respecte acele idealuri (idealist asa dar pragmatic intr-un final pentru ca principiile astea nu au ramas la stadiul de idei ci ele au fost cele care i-au mobilizat pe angajati):

In serviciul publicului: Sa furnizam bunuri si servicii de inalta calitate, la preturi rezonabile, astfel contribuind la prosperitatea si fericirea oamenilor din intreaga lume

Cinste si corectitudine: Sa fim corecti si cinstiti in toate proiectele de afaceri si in viata personala, luand mereu hotarari  fara prejudecati.

Munca in echipa pentru cauza comuna: Sa nu unim capacitatile si puterea de a lua hotarari pentru a indeplini obiectivele noastre comune, pe baza increderii mutuale si recunoscand pe deplin independenta individuala.

Efort neobosit pentru progres: Sa ne straduim sa ne imbunatatim rezultatele profesionale si personale, chiar in ciuda unor obstacole puternice, pentru a indeplini misiunea companiei de a aduce pace si prosperitate pe termen lung.

Curtoazie si modestie: Sa fim mereu cordiali si modesti, sa respectam drepturile si nevoile celorlalti, pentru a face o lume mai buna si pentru a mentine organizarea sociala.

Alte 2 elemente au fost adaugate in 1927: respectarea legilor naturale si recunostinta pentru binecuvantare.

Matsushita a fost profesor si a fost considerat un filosof, a scris carti si a fost implicat in activitati caritabile, facand  donatii pentru a sustine initiativele educationale.

Greutatile sunt foarte folositoare, spunea Matsushita pentru a intari motivatia si pentru a te oblige la o educatie sincera.

Cateva din ideile filosofiei sale de viata perfect aplicabile in afaceri:

– fiintele umane sunt, prin natura, bune si responsabile

– oamenii au dovedit ca sunt capabili de crestere si progres atat material cat si spiritual

– existenta liberului arbitru (puterea de a alege)

– avem puterea de a dispune de resurse materiale si intelectuale pentru a face fata problemelor cu care se confrunta lumea si

– pentru a rezolva problemele dificile e nevoie de o minte deschisa si disponibilitatea de a invata (conceptul de sunao e cheia filosofiei lui Matsushita) care inseamna sa iei realitatea asa cum este si sa o privesti direct in fata, cu sinceritate („Atunci cand ploua, deschide-ti umbrela”)

Inchei cu poemul favorit al lui Matsushita care spune urmatoarele (sursa de inspiratie pentru batranetile ce vor urma :D)

„Tineretea nu este o etapa a vietii, ci e o stare de spirt. Tineretea nu tine de obraji imbujorati, buze rosii si genunchi supli. Ea este o chestiune de vointa, un atrbut al imaginatiei, o vigoare a emotiilor. Este prospetimea celor mai profunde izvoare ale vietii.

Tineretea inseamna victoria curajului asupra timiditatii, a poftei de Aventura asupra dorintei de confort. Pe aceasta o gasesti mai degraba la un om de 60 de ani decat la unul de 20. Nimeni nu imbatraneste doar pentru cat rec niste ani. Cu totii imbatranim pentru ca renuntam la idealurile noastre.

Anii pot sa aduca riduri, dar pierderea entuziasmului aduce riduri pe suflet. Grijile, teama, autodistrugerea imbolnavesc inima si duc spiritul la pamant. Fie de 16 sau 60 de ani, fiecare inima poarta in sine atractia interogatiilor, pofta copilareasca pentru tot ce va urma si bucuria jocului care este viata.

In inima ta si in inima mea deopotriva se gaseste o statie de receptie; cat timp ea primeste mesaje legate de frumusete, speranta, bucurie, curaj si putere de la oameni si de la Infinit, atata timp este tanar. Atunci cand antenele tale nu merg si spiritul tau e acoperit de zapezile cinismului si de gheata pesimismului, atunci imbatranesti, chiar daca ai 20 de ani. Dar, atata timp cat antenele merg si primesc semnale optimiste, exista speranta ca vei muri tanar la 80 de ani.”

Poem de Samuel Ullman

Un gând despre „Matsushita Leadership de John P.Kotter

  1. Pingback: Comparatie intre cele 3 versiuni ale marketingului: 1.0, 2.0 si 3.0 si 10 crezuri ale marketingului 3.0 « Dar vai!

Lasă un răspuns

Completează mai jos detaliile despre tine sau dă clic pe un icon pentru autentificare:

Logo WordPress.com

Comentezi folosind contul tău WordPress.com. Dezautentificare / Schimbă )

Poză Twitter

Comentezi folosind contul tău Twitter. Dezautentificare / Schimbă )

Fotografie Facebook

Comentezi folosind contul tău Facebook. Dezautentificare / Schimbă )

Fotografie Google+

Comentezi folosind contul tău Google+. Dezautentificare / Schimbă )

Conectare la %s